Itt szeretnék köszönetet mondani Zsebők Zsigmond barátomnak, a költségmodellezés kiváló művelőjének, akivel rengeteget beszélgetünk a témáról, és segített képbe kerülni, hogy ennek az egésznek hol a helye, és mi a feladata egy biznisz tervezésénél.

Zsigmond hobbija a végtermék alapú élemiszergazdasági értékláncok költségviszonyai magánéletének az elemzése. Heppje továbbá a minőségügyi költségek mélylélektana.Van egy blogja is: lecsos.blog.hu.

Process (activity-based) costing: mi a fene ez az egész?

Biztosan ismered a régi viccet, mikor a kapitány lekiabál a matróznak a gépházba:

-Mennyi?
-30!
-Mi 30?
-Mi mennyi?

Adok neked havi 300 ezer forintot

Az évente 3,6 millió forint. Gondolj a kedvenc hobbidra. Képzeld el, ez a pénz ott van a kezedben, és elköltheted rá. Jól hangzik, igaz?

Ez a pénz simán ott lehet a vállalkozásodban. És simán ott is maradhat. Képzeld el a következőt: unikornistápot gyártasz, és forgalmazol. Felhúzol egy szép üzemet, és veszel 3 teherautót a megrendelések kiszállításához. A kereslet viszont nem egyenletes: van, amikor 3 műszak kell, van, amikor egy is elég. Emiatt előfordul, hogy időnként a három teherautóból kettő az udvaron ácsorog.

Mi történik? Amikor kevesebb a megrendelés, egy csomó erőforrásod: a teherautók, a sofőrök, a gyártósorod nincsenek kihasználva. Viszont fent kell tartanod őket. Egészen addig a pillanatig nincs ezzel baj, hogy havi ötmillióba fájnak a gépek, a járművek, meg a fizetések, amíg az egész rendszer termel. Éspedig profitot termel.

Baj akkor van, ha ezt a havi ötmilliót úgy kell kifizetned, hogy a gépek állnak, a háromból két sofőr pedig munkaidőben az öltözőben snóblizik.

És most képzeld el azt, hogy egy kisebb üzemed van, egy teherautóval. Ezek mindig ki vannak használva, ha pedig több a megrendelés, azt megoldod bérgyártással, a kiszállítást pedig futárokkal. Lehet, hogy az év 12 hónapjából háromban így drágább. És lehet, hogy az év többi 9 hónapjában ennek a felárnak a többszöröse jön vissza.

Mindkét működési modell forintra pontosan tervezhető. Ehhez viszont tudnod kell, hogy pontosan milyen dolgok történnek a megrendelés beérkezése, és az eladott, kész unikornistáp árának beérkezése között. Ezeket a dolgokat felettébb bonyolult szakkifejezéssel folyamatoknak hívjuk. Ha ismered őket, tudsz tervezni. Olvass tovább, mert visszatérünk hozzájuk.

A dolog lényege: mindkét forgatókönyvet el tudod játszani úgy, hogy ténylegesen egy forintot sem ruháztál még be semmibe. Kockázat nélkül tudod papíron szimulálni mindkét működési modellt.

„Ott a könyvelőm, majd megmondja!”

Hát persze. Képzeld el a következőt: negyedéves áfafizető vagy. Megrendelést kapsz 500 darab felfújható unikornis legyártására, árajánlatot várnak tőled. Tök jó lenne tudni, hogy a legyártáshoz mennyi alapanyag kell, a gyártási folyamat mennyi energiát igényel, mennyi munkabért kell közben kifizetned, mennyit amortizálódnak a gépeid közben, meg még kb. 47 dolgot.

Hasadra ütsz, adsz egy árat, elfogadják, előleg bejön, veszel alapanyagot, legyártod, elviszik, kifizetik, hurrá, mindenki mosolyog. Közben nyilván lesz mindenről számlád, ezeket szépen odaadod majd a könyvelődnek, aki azokat lekönyveli. Utána az adott negyedév végén megmondja, egyrészt mennyi áfát kell befizetni, meg, ha kéred, még azt is megmondja, hogy elment 450 forint alapanyagra, 179 forint rezsire, 100 bérre, meg még 350 kiskutyafülére.

Mindezt megtudod a tényleges gyártást követően úgy 2 és fél hónappal. Hát nem csodálatos? Adtál egy árat úgy, hogy tulajdonképpen fogalmad sem volt, hogy tökön lövöd magad, vagy nem. Közben tulajdonképpen hónapokig azt sem tudtad, éppen mi történik körülötted. Nem tudtad, mi történik a cégedben. Vakon repültél.

Úgyhogy saját érdekedben itt, és most, egy életre felejtsd el a „majd a könyvelőm megmondja” mítoszt! Nem mondja meg. Nem ez a dolga.

Kontrolling, pénzügy, könyvelés – melyik, miért, és ki kivel van?

10-ből kb. 9 vállalkozó fejében az a tévesen kialakult kép él, hogy bármi, ami vállalkozás, és számot tartalmaz, azt majdakönyvelő. Esélyes, hogy eddig te is így gondoltad. Nos: nem a te hibád.

Sajnos nagyon kevés az olyan, könnyen elérhető irodalom a témában, ami érthetően segítene eligazodni eme fogalmak között. És sajnos nagyon sokszor a könyvelők, és az ügyfeleik közötti kommunikáció sem –szeretnék tapintatosan fogalmazni- ideális.

A továbbiak könnyebb érthetősége miatt tegyük tisztába a dolgokat. Minden, ami vállalkozásodban történik, számszerűsíthető. Az így nyert adatokkal 3 különböző terület foglalkozik: kontrolling, pénzügy és könyvelés. Egyazon adatot a három különböző terület egymástól eltérő célból, eltérő szemlélet szerint rögzít, dolgoz fel, és mutat ki.

Nézzünk egy egyszerű példát: mint minden vállalkozó, te is költesz marketingre. Facebook-hirdetéseidet kezelő ügynökségedtől megérkezik a szokásos havi számlád.

A kontrolling ideális esetben előre megtervezte, havonta melyik termékedet mennyiért hirdeted, és ahogy megjön az elszámolás, rögzíted, hogy az 1000 forintos számlából 500 forint „A” termék hirdetési költsége, 300 forint „B”, 200 pedig „C”.

Ez azért fontos, hogy tudd mérni, hogy melyik hirdetés egyrészt mennyit hozott, másrészt látod, hogy adott termékedre mennyi hirdetési költség esett. Ennek jelentőségéről egy kicsit később.

A pénzügy rögzíti, hogy az 1000 forintos számla ki lett fizetve, vagyis ennyi pénzt fizikailag is elköltöttél. Cash-flowd ennyivel csökken, a hónap végén ennyivel kevesebb pénzed lesz. Vagyis annyit tudsz, hogy hirdetésre kifizettél 1000 forintot.

Végül a számlát a könyvelő lekönyveli majd: őt az egészből csak annyi érdekli, hogy a főkönyvben hol a helye, megy az igénybe vett szolgáltatások közé, majd az év végi eredménykimutatásban ott fog megjelenni. Az, hogy pontosan mely terméked hirdetésének díja volt, ebben az esetben tök mindegy.

Az eredménykimutatásodból látod majd, összesen mennyit költöttél, és mennyi pénzt kaptál a vevőidtől. Azt, hogy 3 különböző csatornán értékesített 5 termékedből melyiken mennyit kerestél, netán nem kerestél, na, ezt már nem látod.

Összefoglalva: a kontrolling (és annak része, a költségtervezés) a valós idő, és a jövő. A pénzügy a jelen. A könyvelés pedig a múlt.

Ami nagyon fontos (és erre visszatérek), a három közül érdemben a költségtervezés az, ami azt is megmondja, hogy egy adott rendszerben, egy adott kiadásnak mi a közvetlen célja. Nem csak azt, hogy mennyit költesz az adott dologra.

Process Costing – avagy ABC, avagy vezetői számvitel, vagy költségtervezés

Nem, az ABC most nem közért. ABC = Activity Based Costing, vagyis tevékenységalapú, vagy tevékenységhez kötött költségelés. Fent említett elnevezések közül bármelyikkel találkozhatsz, most már tudni fogod, mit érts alatta.

A továbbiakban a költségtervezés kifejezést használom.

Még mielőtt azt hinnéd, hogy ez megint egy újkeletű, hajánál fogva előrángatott izé, hogy legyen egy n+1-ik dolog, amit el lehet adni a gyanútlan vállalkozóknak, akkor bizony nagyot tévedsz.

Az 1900-as évek elejétől egyre inkább elterjedt a tömegtermelés, ezzel párhuzamosan erősödött a piaci verseny is. Rájöttek, hogy egy cég profitábilis működtetéséhez a napi döntéshozatal során nem elegendő kizárólag a könyvelés által biztosított információkra támaszkodni. Más szemlélet szerint, más szempontok alapján generált adatokra van szükség.

Ennek az egésznek az európai úttörője az 1873-ban született Eugen Schmalenbach német közgazdászprofesszor volt. Ő dolgozta ki azt a módszertant, amivel valós időben tudod mérni azt, hogy céged mennyi unikornistápot állított elő, és az mennyibe került neked mondjuk az adott héten.

A Te bizniszed is lehet olyan, mint a Ford, a John Deere, vagy épp a fapadosok

 A Ford

1944-ben a Ford, bár dőltek a hadiipari megrendelések, mégis a működésképtelenség határára került. A cégben totális fejetlenség, és szervezetlenség uralkodott, nem léteztek naprakész, pontos kimutatások.

A cég élére nemrég odakerült II. Henry Ford volt az, aki ennek véget vetett. Odahívta a céghez az amerikai légierő néhány frissen leszerelt katonáját, akiket csak csodagyerekekként emlegettek. Róluk annyit érdemes tudni, ők voltak azok, akik megtervezték a szövetséges légierők teljes, 2. világháborús hadmozdulatainak a logisztikai hátterét a szükséges adatok összegyűjtésével, és rendszerezésével.

Ennek a csapatnak volt egyébként egyik tagja Robert McNamara, aki utóbb az Amerikai Egyesült Államok hadügymisztere lett Kennedy, majd Johnson elnök alatt, később a Világbank elnöki tisztségét töltötte be.

Ez a csapat volt, aki gatyába rázta a cég folyamatait, napi működését, és nyomon követhetővé, így mérhetővé tette a cégben történő dolgokat. Nagyrészt ennek volt köszönhető, hogy a Ford innentől kezdve több, autóipari recesszióval járó időszakot is különösebb trauma nélkül vészelt át.

Érdekesség, hogy 1946-ban került a céghez egy bizonyos Lee Iacocca nevű fiatal mérnök. Zsenije hamar kiderült, 1970-re az amerikai Ford vezérigazgatója lett. 1978-ban átigazolt az akkor csőd szélén álló Chryslerhez, és többek között a Fordnál bevezetett módszertant felhasználva állította talpra az autógyárat.

A John Deere

Az 1980-as évek elején a többi amerikai mezőgazdasági gépgyártóhoz hasonlóan a John Deere is nehéz helyzetbe került. Ennek fő okai az exportpiacok valutáihoz képest megerősödött dollárárfolyam, és a Szovjetunió ellen bevezetett amerikai búzaembargó voltak. Csökkent a cég jövedelmezősége, az addigi működési struktúra, és a múltbéli adatokon nyugvó tervezési rendszerek a továbbiakban nem voltak fenntarthatóak.

Ismét csak ezt a bizonyos költségtervezési modellt vették elő, ennek mentén alakították át a céget. A gyártást 3 fő divízióba szervezték, egyben lecsökkentették a cég által gyártott különféle kiegészítő-, és pótalkatrészek számát. Ezek előállításának jelentős részét küldő gyártókhoz helyezték át.

A fapadosok

Hasonló rendszert használnak a fapados légitársaságok is. Meg a nem fapadosok is. Euro, avagy dollárcentre pontosan tudják azt, hogy egy meghatározott járatukat adott géptípussal repülve mennyibe fáj nekik egy utas ülés fenntartása.

Ennek köszönhetően tudnak olyan rendszert fenntartani, hogy ha látják, hogy adott útra az utolsó pillanatokban még vannak szabad helyek, azokat akár önköltségi áron, vagy adott esetben az alatt is lehessen foglalni. Igaz, ezeken a jegyeken semennyi, vagy éppen minimális profit sem keletkezik, ám az így kapott bevétel is több a semminél. Vagyis az esetleges veszteséget mindenképp csökkenti.

És még az Auchan is

A napokban jelent meg egy hosszabb beszélgetés az Auchan kínai igazgatójával a McKinsey hírlevelében.

(Angol nyelvű anyag, ha érdekel, ide kattintva olvashatod. A McKinseyről annyit érdemes tudnod, hogy egy 1926-ban alapított, piacvezető vállalati vagyonértékeléssel, és akvizíciós tanácsadással foglalkozó cég, hírlevelük pedig vállalkozóként erősen ajánlott olvasmány)

A beszélgetés lényege, hogy az Auchan üzleti, és komplett működési modellje, ahogy itt Európában, úgy Kínában is jelentős átalakítás előtt áll. A kínai átalakítás lényege az, hogy a fogyasztói szokások változásához alkalmazkodva az eddig főleg áruházban történő vásárlás súlypontja áthelyeződik az online térbe. Éspedig úgy, hogy az Auchan vállalni fogja, hogy ha valaki akár frissárut (pl. zöldséget) rendel, azt is egy órán belül házhozszállítja.

Ebből biztosan látod, mekkora volumenű átszervezésről van szó.

És hogy mekkora is az a rendszer, amiben ezt le kell vezényelni? Csak Kínában több, mint 400 áruház, 140.000 alkalmazottal, és több, mint 13,5 milliárd dolláros éves forgalommal. Összehasonlításképp: ez több, mint a Magyarországon 2017-ben kifizetett nyugdíjak összege.

Ezt az üzleti modellváltást a cég az utolsó centiig meg fogja tervezni, modellezni fogja. Biztos éehetsz benne, hogy a megtérülését is az utolsó Euróig, avagy Jüanig ki fogja számolni. Aztán csinál rá egy üzleti tervet. Ami nyilván őrült összeg lesz, de még mindig töredéke annak az esetleges veszteségnek, amit a tervezés hiánya okozna.

Na most ennek a komplex tervezési folyamatnak az egyik alapját ez a bizonyos költségtervezés adja majd. Ez –a 21. századi űrtechnika korában- a több, mint 100 éve kidolgozott módszer.

Ha egy Magyarország GDP-jének kb. 10%-a méretű cégnek jó, neked is az lesz. 

Neked mikor lesz költségterved?

Eddig jól hangzik, ugye? Gondolkoztál már, te mire tudnál használni egy hasonlót? Biztos lehetsz benne, ha a bevezetése, és az alkalmazása nem térülne meg, ezek a nagy cégek sem foglalkoznának vele.

Van egy jó hírem: egy efféle rendszer bevezetése számodra is elérhető. Ha van már céged, azért. Ha még nincs, nélküle ne is kezdd el. Ha most azt hiszed, hogy ez valamiféle bonyolult fekete mágia, tévedsz. Még csak egy nyamvadt célszoftver sem kell hozzá. Papír, toll, és egy excel. Ezekkel neki tudsz futni.

Ez a modell bármilyen termékre, szolgáltatásra, gyártásra, kereskedelemre alkalmazható. Igen, jól látod: a te bizniszedre is. Rajtad múlik, hogy bevezetésével szeretnél-e ugyanannyi munkával többet keresni, vagy éppen a mostaniaknál jobban fizető megrendelésekhez jutni.

Folyamat, folyamat, folyamat

Korábban említettem már ezt a varázsszót. Mit jelent ez a gyakorlatban? Nézzük: ott az unikornistápgyártó üzemed. Beérkezik egy megrendelés, adminisztrálod, beérkezik az előleg, alapanyagot rendelsz, legyártod, kiszállítod, a vevő fizet, mindenki mosolyog.

A beérkező megrendelést fogadhatod telefonon (vagy te, mint cégtulaj, ami lássuk be, elég nagy luxus), egy irodavezető, vagy külön ember, akinek iroda kell, telefon kell, eszközök kellenek, fizetés kell neki. Ugyanez történhet automatizáltan: egy szoftver intézi egészet, és szól a gyártásnak, hogy ebből a fajtából, jövő keddre kell 20 mázsa. Ez például egy folyamat.

A megrendelésre előleget kérsz. A számlát kiállíthatod kézzel, majd hazafelé úton beugorhatsz egy postára, ahol feladod. Vagy megcsinálhatod számlázóprogram használatával, és elküldheted egy gombnyomással, vagy éppen a rendszer is kiállíthatja automatikusan. Ez is egy folyamat.

Megvan az előleg, mehet a gyártás. Legyárthatod saját magad, vagy dönthetsz úgy, hogy a bérgyártódra bízod. Ez még egy folyamat.

A lényeg: légy tisztában az összes lépéssel, ami ahhoz kell, hogy terméked eljusson a vevőhöz, aki azt kifizeti, és ezeket a lépéseket dokumentáld. Írd le. Azért, mert ha leírtad, onnantól tudod tervezni: tudod, hogy milyen gyakran, és mennyi ideig csinálod, vagy használsz egy akármit. Ha ezeket tudod, azt is tudod, mennyibe kerül.

Ez azért fontos, mert egy adott üzleti célhoz több út vezethet. És lehet, hogy az egyik havonta 1 millióba kerül, a másik pedig háromba. Ha ismered ennek az útnak a lépéseit, tudod őket tervezni, és főleg költségelni. Ehhez kellenek a folyamatok.

Minek ez a cirkusz?

Biztosan láttad Bud Spencer és Terence Hill És megint dühbe jövünk című, örökbecsű filmjét. Akkor megvan a pisztáciás jelenet is, ahol Bud Spencer fagyit árul. Azért teszi, mert szeretne egy új kamiont venni.

A videó elején a következőt mondja: "már csak 137 millió ilyen tölcsért kell eladnom, és leelőlegezhetem az új kamiont."

Itt a lényeg. Tudja, mit miért, és főleg mennyiért csinál.

Egy ilyen költségterv felállítása, és főleg bevezetése eleinte szívás. Emellett pénzbe kerül.

Vállalkozóként teljes joggal teszed fel a kérdést: minek fizessek ki egy tonna lóvét egy nem kézzelfogható dologért, amiről még csak azt sem látom, miért éri meg nekem?

Képzeld el a következőt: az unikornistáp gyártásához berendelsz egy csomó alapanyagot. Mennyi idő alatt adod el, amit gyártasz belőle? Vállalkozóul: mikor lesz a zsebedben az eladott késztermék ára?

Mindezt finanszírozni kell. Ha ismered a pontos gyártási folyamatot, észreveszed, hogy az eddigi 50 milliós alapanyag-készlet helyett elég 10 millió is. Az 50 millió forint tőkeköltsége 5% kamattal évente 2,5 millió. 10 millióé pont az ötöde. Az kétmillió különbözet. Évi két jó nyaralás ára. Kell?

Költened kell hirdetésre. Tegyük fel, 3 csatornán hirdeted termékeidet. A könyvelőd megmondja majd, összesen mennyi ment el hirdetésre, de azt, hogy melyik csatorna mennyi bevételt hozott, és így melyiken mennyi volt az egy kiló eladott unikornistápra eső hirdetési költsége, azt már nem mondja meg.

Ha van egy költségmodelled –és persze marketinged eredményeit is méred-, az megmondja. Éspedig simán kiderülhet belőle, hogy adott csatornán esetleg veszteséggel, vagy épp a többihez képest lényegesen alacsonyabb profitért árulsz.

Vagy nézd végig az értékesítési folyamataidat. Rendelésfelvétel, fizetés, kiszállítás. A rendelések kezelése automatizálható, erről volt már szó. fizettethetsz utánvéttel, rendeléskor átutalással, vagy éppen közvetlen bankkártyás fizetéssel.

Minden, a marketingre, és salesre fordított lépésnek van némi költsége. A hirdetéseknek, a különböző fizetési módoknak, a kiszállításnak. Egy költségtervvel ezek akár minden egyes eladott darabra vetítve pontosan kimutathatóvá válnak. Látszólag nem nagy különbségek. Legyen 4-5 ponton csak 1-2-3%. Ha ezeken a mozgó költségeken csak 5 helyen spórolsz 2%-ot, az egy százmilliós biznisznél évi 10 millió forint. Biztosan el tudod mire költeni, ha a zsebedben marad.

Évi 10 millió forint az öt év alatt 50 millió. Kell?

És mi van az üzleti terveddel?

Már megint az üzleti terv.

Sokszor leírtam már, de most is le fogom: üzleti terv, pontosabban üzleti modell nélkül nem tudsz mit tervezni. Az lesz üzleti terved nullkilométerköve.

Ha megvan, össze tudsz rakni egy működési modellt, arra alapozva ezt a bizonyos költségmodellt. Utána eljátszol velük. Végül ezekre építve megcsinálod a teljes üzleti- és pénzügyi tervedet.

Következő írásaimban körbejárjuk majd, hogy ezek közelebbről mit is jelentenek, hogyan épülnek egymásra, és főleg azt, mit nyersz vele, ha konkurenciádnál egy kicsit mélyebben foglalkozol ezekkel.

Annyit már most elárulok, hogy rengeteget.